Gần 90% doanh nghiệp tại Mỹ xác nhận đã sa thải nhân viên sau khi vận hành công nghệ theo dõi.. Tiến hành khảo sát trên 1.250 doanh nghiệp tại Mỹ do Digita.com thực hiện hồi tháng 9 năm ngoái cho thấy 60% công ty có sử dụng phần mềm theo dõi, chủ yếu để giám sát hoạt động lướt web và dùng ứng dụng trên máy Nghệ thuật sa thải nhân viên Người ta nói rằng "chia tay là một việc vô cùng khó khăn" và sa thải nhân viên cũng không phải là ngoại lệ. Trước khi đuổi việc ai đó, bạn cần chuẩn bị kỹ cho cuộc đối thoại cuối cùng. Gần 90% doanh nghiệp tại Mỹ xác nhận đã sa thải nhân viên sau khi vận hành công nghệ theo dõi. Tiến hành khảo sát trên 1.250 doanh nghiệp tại Mỹ do Digita.com thực hiện hồi tháng 9 năm ngoái cho thấy 60% công ty có sử dụng phần mềm theo dõi, chủ yếu để giám sát hoạt động lướt web và dùng ứng dụng trên máy của Quyền sa thải của người sử dụng lao động được dùng khi nhân viên gây thiệt hại về tài sản một cách nghiêm trọng. Luật Long Phan sẽ bảo vệ Quý khách hàng là những người lao động khi bị xử lý kỷ luật trái pháp luật bằng những hình thức sau: Đại diện theo ủy . Chuyên gia nhân sự Phạm Thu Thuỷ trái và Chủ tịch HĐQT May Hồ Gươm Ninh Thị Ty chia sẻ tại toạ đàm do CEO - Chìa khoá thành công tổ chức. Một ngày đẹp trời, khi chị Phạm Thu Thuỷ đến cơ quan thì nhận được lá thư nặc danh được viết bằng những ngôn từ có phần chợ búa và xúc phạm. Lá thư được gửi cho tất cả mọi người trong công ty và đối tượng được đề cập đến trong lá thư chính là chị."Dù tôi không truy đến cùng ai là người đã gửi lá thư nặc danh này nhưng tôi cũng hình dung ra người đó thuộc nhóm nhân sự bị giảm biên chế", chị Thuỷ, từng làm giám đốc nhân sự và đào tạo cho một số công ty bán lẻ, kể lại trong Mạn đàm CEO tháng 7 với chủ đề Nghệ thuật dùng người “giữ hay bỏ” do chương trình "CEO - Chìa khoá thành công" vừa tổ đó, chị Thuỷ là người trực tiếp thực hiện công tác giảm biên chế của công ty, lập nên kịch bản, kế hoạch, làm việc với nhân sự cũng như các chính sách hỗ gia huấn luyện về quản trị nhân sự này cho rằng, dù công ty nhỏ hay lớn, xử lý giảm biên chế rất khó, phải làm thế nào để mọi thứ gọn gàng theo ý muốn và thoả đáng cả hai bên, để có thể dừng lại trong hoà thuận và tránh “chiến tranh”. Khi xử lý bài toán này phải có biện pháp phòng ngừa rủi gửi thư nặc danh chỉ là một rủi ro nhỏ. Nhiều trường hợp, nhân sự bị cho nghỉ việc còn quay lại mắng chửi, có thể mang tài sản và dữ liệu công ty ra bên ngoài bán lại cho đối thủ và thậm chí là tìm đến các diễn đàn để nói xấu, bôi nhọ hình ảnh của công ty. Nói là rủi ro nhưng trên thực tế, những điều này đã từng xảy ra ở nhiều doanh vị chuyên gia này, ngay từ đầu, doanh nghiệp phải đặt ra bài toán đối mặt với vấn đề sa thải, giảm biên chế, bỏ người; phải tính được bài toán quản trị rủi ro trong quản trị hệ thống nhân sự ngay từ đầu thay vì để tình huống xấu xảy đến mới vội vàng tìm cách giải quyết.“Cần nhìn vào một bức tranh quản trị nhân sự lớn. Thứ nhất, doanh nghiệp dù bé nhưng cũng phải chuyên nghiệp, bé cũng làm được, chỉ có điều là có cần thiết làm hay không và làm như thế nào. Thứ hai, ai là người làm? Chủ doanh nghiệp cũng cần xắn tay vào làm, để làm được phải có năng lực, phải học từ những thứ nhỏ nhất. Đó là cách để phát triển bản thân và xây dựng hệ thống”, chị Thuỷ khẳng định. Theo chị, làm quản trị nhân sự phải đo lường được từng người đang làm gì, hiệu quả tạo ra là gì. Trong đó, phải có hệ thống, công cụ đo như KPI, hệ thống công cụ công bố luật chơi để mỗi người xác định được đang nỗ lực để đạt được mục tiêu cho tổ một công ty, khi đo đạc xong sẽ cho ra kết quả với ba nhóm nhân sự gồm nhóm có kết quả làm việc cao, nhóm có kết quả trung bình và nhóm có kết quả thấp. Lúc này, câu chuyện dùng hay bỏ là một bài toán. Với nhóm thứ nhất, làm thế nào để họ tiếp tục gắn bó, phát huy kết quả và giúp người bên dưới có kết quả tốt như họ. Cần tìm hiểu tại sao nhóm thứ hai lại có kết quả trung bình chứ chưa tốt, là do chưa được thoả mãn với các chính sách, đãi ngộ trong công ty, hay do quản lý chưa biết cách kèm cặp và huấn luyện để từ đó có cách giải quyết. Và đối với nhóm có kết quả thấp thì xử lý như thế nào.“Các doanh nghiệp có thực sự biết ai là những người đang có kết quả tốt, ai có kết quả chưa tốt hay không? Nếu chừng nào chưa biết nhân sự của mình đang ngồi ở đâu thì việc tính đến dùng hay bỏ chưa có ý nghĩa”, chị Thuỷ đặt vấn đề. Trong quản trị nhân sự, chị Thuỷ nhấn mạnh khái niệm bản đồ nhân sự. Theo đó, những người có năng lực tốt sẽ được thể hiện bằng màu xanh trên bản đồ, người có năng lực trung bình thể hiện bằng màu vàng và nhóm năng lực kém thể hiện bằng màu luôn đặt bản đồ này ở trong tầm mắt của mình. Nhiều phòng, ban màu xanh rất nhiều nhưng cũng có những phòng ban vùng màu đỏ rất rộng. Sau khi đã có bản đồ, cần phân tích quy hoạch bản đồ nhân sự. Tỷ lệ phần trăm của các màu xanh, đỏ, vàng phản ánh năng lực quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Đối với một người làm nhân sự như chị dù không trực tiếp quản lý nhưng từ bản đồ đó sẽ có phân tích và hành động hỗ trợ các trưởng phòng, ban biết được nhân sự của mình đang như thế nào và làm thế nào để nâng cao năng lực cho họ. Một bản phân tích bản đồ nhân sự phải dẫn đến hành động tiếp theo của lãnh đạo doanh 11/2006, bà Ninh Thị Ty nay là Chủ tịch HĐQT Tập đoàn may mặc Hồ Gươm được Tập đoàn Dệt may Việt Nam giao tiếp quản Công ty CP May Chiến Thắng trong tình trạng làm ăn thua lỗ kéo dài. Trưởng phòng kế toán lúc đó báo cho bà các cán bộ nhân viên có vốn góp rục rịch đòi lấy lại tiền và xin chỉ đạo từ bà. Bà không vội trả lời mà dành thời gian đi một vòng nhà máy, ngày hôm sau quyết định tăng lương cho cả công ty bởi bà nhận định, nhiệm vụ đầu tiên phải là lấy lại khí thế làm việc cho nhân sự. Bà Ninh Thị Ty, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn may mặc Hồ Ty còn ra quy định, việc kinh doanh lỗ, lãi từ trước đến nay là việc của bà và kế toán, không ai được nhắc đến câu chuyện lỗ một lần nữa. Chỉ sau một tháng bà Ty nhận nhiệm vụ, doanh thu của May Chiến Thắng đã tăng lên 100 nghìn USD và dần giải quyết được phần lỗ cũng như các khoản nợ đọng. Qua quan sát, bà nhận thấy phải cho nghỉ 160 người và sau 10 tháng, bà cho 134 người nghỉ việc. Bà cho biết các lãnh đạo trước đây có thực hiện chính sách giảm người trong công ty nhưng chủ yếu đánh vào các công việc gián tiếp trong khi cách làm của bà là đánh vào trung tâm, bộ não của doanh nghiệp. Bà quyết định giảm bớt hai phó tổng giám đốc, bốn giám đốc điều hành; 10 phòng, ban giảm xuống còn năm phòng ban đồng nghĩa với việc bỏ đi năm chức danh trưởng và phó phòng. Bà cho sáp nhập phòng hành chính, phòng tổ chức và phòng y tế vào làm một. Đối với bộ phận y tế, bà thuê một bác sỹ về hưu ở gần công ty, cần là gọi đến giải quyết ngay mà không cần ngồi ở văn phòng vì theo bà, mọi người hầu như không sử dụng đến phòng y tế của công ty khi gặp vấn đề về sức khoẻ. “Khi một nhân sự không có giá trị cho tập thể nhưng họ không nhận ra hoặc cố tình không nhận ra thì sự có mặt của CEO lúc này và quyết tâm hành động là rất quan trọng”, bà Ty cho trị và pháp trị cần song hànhMột vấn đề hiện nay tại nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam là đang cố gắng vẽ ra các bộ phận đầy đủ nhất theo các phòng, ban chức năng mà họ nghĩ là cần có. Theo chị Thuỷ, một phòng cũng có thể có nhiều chức Thuỷ kể lại đã từng đến một tổ chức mà một phòng có tới bảy người, trong đó bốn người làm sếp và ba nhân viên. Một công việc mà sếp giao cho trưởng phòng, trưởng phòng lại giao cho phó phòng, phó phòng lại giao cho trưởng nhóm và nhân viên là người thực công việc làm bảy ngày mới xong thì bản chất nhân viên làm mất một ngày, những ngày còn lại là thời gian để sếp xem xét. Mà việc xem xét này còn phải xếp hàng với những công việc khác, tạo nên cơ chế mang tính quan liêu. Tất nhiên, cũng sẽ có những công việc nhân viên không có đủ kinh nghiệm, tư duy, năng lực để tự giải quyết mà cần đến người hướng dẫn. Theo chị Thuỷ, cần phân biệt rõ chức năng và phòng, ban. Một người quản lý theo mức tiêu chuẩn là phải quản lý chín người, nếu một người quản lý ba người là một cơ cấu tổ chức chưa khoẻ. Khi đã xác định được chức năng và phòng, ban thực hiện như trường hợp bộ phận y tế của công ty May Chiến Thắng, chị Thuỷ cho rằng phải áp dụng các nguyên tắc rõ ràng như cô nhân viên y tế làm việc bán thời gian sẽ làm những việc gì, phải có mặt trong thời gian bao lâu kể từ khi được báo, mỗi tuần phải có mặt ở công ty bao lâu… Nghĩa là phải xác định được vấn đề, đưa ra giải pháp và có các nguyên tắc thực hiện giải pháp. “Vai trò lãnh đạo doanh nghiệp đang đại diện cho một tập thể ở đó có những con người đi cùng để thực hiện giấc mơ chung. Giờ đây quyết định không phải của riêng lãnh đạo để thoả mãn cảm xúc của chính mình mà cần dựa trên câu chuyện của cả một tổ chức”, chị Thuỷ nhìn nhận. Trong quản trị nhân sự vẫn luôn tồn tại hai khái niệm là pháp trị và nhân trị. Nhân trị là đối diện với người có kết quả chưa tốt thì nghĩ về những đóng góp trong quá khứ của họ để cân nhắc giữ hay bỏ. Lúc này, phải tách bạch về tư tưởng quản trị, đứng trên quan điểm của tổ chức là đang muốn đi đến đâu và cần những người như thế nào trong thời điểm hiện khi đã trả lời được, cần làm thế nào để truyền thông tư tưởng, quan điểm đó đến tất cả nhân viên, thiết lập được tư duy là đang cùng nhau thực hiện một mục tiêu chung. Nếu đang đi cùng nhau để thực hiện mục tiêu chung nhưng một trong số nhân sự không phù hợp nữa thì sẽ phải thẳng thắn đối diện để quyết định bước tiếp theo. Trong hành trình đó, những người yếu kém đang tạo ra gánh nặng thay vì trợ lực. Nếu người đứng đầu doanh nghiệp tự thấy mình là một lãnh đạo chưa đủ sức cũng cần phải xem mình có đang là gánh nặng hay không. Theo chị Thuỷ, cần xây dựng một triết lý cụ thể và minh bạch để đến khi tình huống xảy ra dễ đối thoại. Phải có kịch bản tiếp theo, tạo ra các cơ hội phía sau, để nhân sự có cơ hội tiếp tục đồng hành.“Quyết định đi cùng nhau có nghĩa là chia sẻ các giá trị chung, tuy nhiên có những giai đoạn không phù hợp trên hành trình đó thì phải có công tác luân chuyển, đào tạo, huấn luyện để đến khi dừng lại thì có thể khẳng định rằng đã cố gắng hết sức tạo cơ hội cho nhau”, chị Thuỷ nhìn nhận. Khi cho nhân sự nghỉ việc, sẽ có nhiều phương án xử lý. Có những doanh nghiệp xử lý một cách trực diện, thẳng thắn nhưng có những khi chủ tịch Tập đoàn may mặc Hồ Gươm lại chọn cách giải quyết “mềm”.Ông Hoàng Hải Âu, CEO Tổ hợp giải pháp thị trường Hoàng Gia trao đổi với các khách mời tham gia toạ Ty kể lại, có lần bà cho một người nghỉ việc nhưng đã mời người đó gặp riêng nói chuyện, thậm chí mời cả gia đình họ đến ăn uống ở khách sạn 5 sao, để tri ân những đóng góp trước đây của với những người nhân viên cấp dưới thuộc nhóm màu đỏ, bà còn cho “đánh du kích”, rỉ tai để họ nhận thức được năng lực, rỉ tai cho họ những phương án giải quyết. Sau nhiều hình thức không được thì cho lấy ý kiến và bỏ phiếu. Trong từng trường hợp cụ thể, bà đặt mình vào tâm tư của nhân sự để đối thoại và tìm hiểu nguyện vọng, từ đó tìm cách đáp ứng. Ở công ty May Chiến Thắng có một nhân sự cấp cao từng gắn bó với công ty đã rất lâu năm tuy nhiên năng lực đã giảm sút, không còn khả năng đóng góp và không còn đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Khi bà Ty về lãnh đạo, người này cũng cảm nhận được một viễn cảnh sẽ bị cho nghỉ việc nên thường xuyên gọi điện báo cho bà những thông tin mà theo bà là không cần thiết. Với trường hợp này, bà mời đến làm việc cùng bà và chủ tịch công đoàn, phân tích cho người đó về thực trạng của công ty lúc này là đang trên bờ vực phá sản. Phải có tình có nghĩa với những người đã từng đóng góp cho công ty nhưng vẫn phải đặt sự sống còn của công ty lên trên hết. Bà phân tích cho nhân sự đó hiểu rằng họ phải là người làm gương, là người đầu tiên ra khỏi bộ máy vì ba lý do người đó khó có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại, là lão thành cách mạng và có thời gian gắn bó rất lâu ở công ty. Bà Ty cho rằng, có tình nhưng vẫn phải có lý, quan trọng vẫn là doanh nghiệp muốn gì. Cần minh bạch hệ thống và lượng hoá mọi thứ, kể cả tình cảm. Họ nghỉ việc thì cũng phải có hỗ trợ xứng đáng bằng tiền cho những đóng góp trước đây của họ thông qua hệ thống đo, đếm theo thời gian, chức vụ. Tuy nhiên, theo chị Thuỷ, chính sách hỗ trợ bằng tiền chỉ là bài toán về vật chất, chỉ là khoản lấp đi sự tổn thương một cách tạm thời. Nếu không giải quyết triệt để thì tổn thương có thể sẽ quay lại và thậm chí sự tổn thương có thể nhân lên nếu nhân sự bị kích động. Do đó, cần có hỗ trợ về chính sách và cần có cả sự thấu hiểu. Để việc nghỉ việc là cơ hội cho chính người lao động chứ không phải sự mất đi. Để làm được điều đó, trong công tác quản trị nhân sự cần chú ý đến tính liên tục. Bất kỳ điểm dừng nào liên quan đến con người đều tạo ra điểm dừng về mặt hệ thống, kinh doanh. Việc tuyển, dùng, giữ, bỏ nhân sự không nên nhìn ở thể độc lập mà làm thế nào để bỏ mà vẫn không bị ngắt quãng, phải có phương án dự đó, những người năng lực tốt thuộc nhóm màu xanh cũng có nguy cơ đứt gãy. Để phòng ngừa rủi ro này, phải nâng cao năng lực nhân sự và có nhóm người dự phòng, xác định lớp kế cận. Phải mở rộng sân chơi cho người thuộc nhóm xanh đi vì họ có đặc điểm là thích "đánh trận", thích thử thách và luôn muốn sân chơi có đủ thách thức. Đối với nhóm người ở trong khu vực màu vàng trên bản đồ nhân sự, phải tập trung vào câu câu chuyện đào tạo, có hệ thống đào tạo nội bộ để nuôi dưỡng liên tục, làm dự phòng cho nhóm xanh. Chẳng hạn như ở những đơn vị chị Thuỷ từng công tác có khái niệm xoay vòng nhân sự, một người được luân chuyển công việc trong phòng, ban của mình liên tục từ làm đào tạo, làm tiền lương,… để khi một người nghỉ thì có người kia hỗ trợ, thay thế. Đối với nhóm màu đỏ, đào tạo cũng cần được chú trọng, tuy nhiên phương án dự phòng khá tốt ở nhiều doanh nghiệp là áp dụng chính sách thực tập sinh. Đây là một hình thức sử dụng người hợp lý, tạo một hệ thống người kế cận với chi phí hợp Thuỷ nhấn mạnh “Chúng ta đặt mục tiêu và mong đợi người ta sẽ gắn bó mãi. Nhưng cần chấp nhận một thực tế là điều đó sẽ không xảy ra dù ở những công ty rất lớn”. Chuyên gia nhân sự này cho rằng, chúng ta đang ở thời đại “chiến tranh giành giật nhân tài”, cơ hội làm ăn kinh doanh rất nhiều, mỗi năm lại có hàng trăm nghìn doanh nghiệp thành lập mới từ những người trẻ tài năng nên kể cả công ty toàn cầu, công ty lớn nhất Việt Nam thì cũng không thể giữ mãi được nhân tài. Do đó, mục tiêu chủ doanh nghiệp cần đặt ra là dù nhân sự có rời đi thì doanh nghiệp vẫn sống tốt; có như vậy doanh nghiệp mới phát triển bền vững trong bối cảnh hiện nay. Bạn đọc có thể xem video toàn bộ buổi mạn đàm dưới đây Người ta nói rằng “chia tay là một việc vô cùng khó khăn” và sa thải nhân viên cũng không phải là ngoại lệ. Trước khi đuổi việc ai đó, bạn cần chuẩn bị kỹ cho cuộc đối thoại cuối cùng. Và đây là bí quyết để thành công trong buổi nói chuyện này. Hãy chuẩn bị thật kĩ và làm theo 5 bước sau đây 1. Tránh kết thúc mọi việc ngay lập tức. Rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ vì quá mải mê với công việc hàng ngày mà quên mất là họ phải theo sát và chỉ đạo nhân viên. Phản hồi và mục tiêu công việc là những chỉ dẫn cụ thể nhất giúp nhân viên hiểu được họ phải làm gì để giữ được vị trí này. Giải quyết vấn đề ngay từ trong trứng nước sẽ tốt hơn là giả vờ như không biết gì và chờ nó tự qua đi. Hãy cân nhắc đến việc đào tạo và giám sát nhân viên để cho họ một cơ hội làm tốt hơn công việc của mình. 2. Liên tục theo dõi kết quả công việc. Có thể nhân viên của bạn sẽ không làm tốt ngay lần đầu tiên. Nhưng chắc bạn cũng không muốn phải “nhai đi nhai lại” một bài thuyết giáo 10 hay 20 lần. Hãy cho nhân viên một khoảng thời gian hợp lý để họ có thể vào nếp. Nếu họ không thể thì mới là lúc để bạn nói lời chia tay. Trước khi sa thải nhân viên, các chủ doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ. Ảnh minh họa ST 3. Tham khảo ý kiến các chuyên gia. Các bộ luật lao động là một kho tàng hữu ích cho các chủ doanh nghiệp nhỏ. Khi cảm thấy mình sắp bị đuổi việc, các nhân viên sẽ trích dẫn luật pháp ra với hy vọng kiếm được một khoản tiền đền bù kha khá sau khi thất nghiệp. Bạn cần chứng minh được việc sa thải nhân viên là có lí do chính đáng và không hề có sự phân biệt đối xử. Bên cạnh đó, bạn cần phải cân nhắc thật kĩ rằng bạn sa thải họ vì bắt buộc hay vì bạn đang muốn cắt giảm nhân lực toàn công ty. Bạn có thể cho một vài nhân viên lâu năm, lương cao nghỉ việc. Nhưng nếu họ già hơn, thì có thể bạn đang vi phạm luật phân biệt tuổi tác trong lao động. Hãy để các tư vấn viên pháp lý và nhân lực giúp bạn thực hiện thủ tục này. 4. Đừng nói quá nhanh khi sa thải nhân viên. Mỗi từ bạn nói ra đều có thể gây rắc rối nếu bạn cứ nói liên tục. Hãy cân nhắc đến việc luyện tập thế vai hoặc tập dượt trước với đội ngũ nhân sự hoặc pháp lý. Bạn cũng nên chọn địa điểm thật đúng đắn. Ở giữa một hội trường lớn đông đúc bạn sẽ không thể đủ thận trọng để giải quyết những việc như thế này. 5. Nói về “những bước tiếp theo”. Đối với nhân viên, việc bị sa thải cũng giống như bị đẩy khỏi một vách núi mà không có dù. Họ cảm thấy suy sụp và có thể không nói được gì mặc dù họ nên liệu trước được việc này khi bạn thực hiện bước một và 2 với họ mà không có kết quả tích cực. Trước tiên, bạn cần phải cho họ biết rõ về các chính sách và quy trình liên quan đến chi phiếu, cũng như việc hoàn trả lại các tài sản của công ty. Và tiếp đến, đưa họ ra khỏi đó càng sớm càng tốt. Việc sa thải nhân viên sẽ thử thách lòng can đảm của một chủ doanh nghiệp như bạn. Nhưng nếu bạn giải quyết những việc đó thật nhanh chóng và công bằng, thì bạn có thể có được rất nhiều Sự ngưỡng mộ và lòng tin của những nhân viên còn lại, đồng thời tạo nên một văn hóa lãnh đạo và trách nhiệm. Nguồn Hà Thu theo Fox Business/VnE Bài liên quan Hiếu học. Công ty sẽ chi tiền để đào tạo những kỹ năng mới cho nhân viên, nếu họ muốn rời bỏ công ty – Một giải pháp lạ thường! Mục đích của bài viết chỉ là gợi mở thêm một vài khía cạnh “đối nhân xử thế”, giúp các doanh nghiệp có thêm yếu tố cân nhắc khi ra các quyết định liên quan tới con người để ngày thêm vững bền và lớn mạnh. Hiếu học. Nhà quản lý phân công cho nhân viên cấp dưới mà không có mục tiêu rõ ràng, không xác định ưu tiên, không xét đến giới hạn của thời gian và năng lực, không đúng người đúng việc thì không thể hoàn thành công việc tốt hơn được. Hiếu học. Ngay cả khi “có mới” rồi thì việc “nới cũ”, việc “rước người của sau” vẫn là một nghệ thuật. Điều này đặc biệt là đòi hỏi sự đồng bộ khéo léo giữa các bên … mà quan trọng nhất vẫn là sự tôn trọng lẫn nhau. Hiếu học. Điều quan trọng nhất đối với lãnh đạo trong nghệ thuật dùng người là kỹ năng thuyết phục, phản hồi và khả năng kết nối, gây ảnh hưởng để quản trị nhân lực một cách hiệu quả. Nghệ thuật dùng người là chìa khóa thành công, một trong những điều quan trọng nhất đối với một người lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người. Bởi vì phải có con người thì mới làm nên việc và một doanh nghiệp muốn phát triển phải có được những con người có hoài bão lớn. Sau đây là những lời khuyên hữu ích để có một kế hoạch phát triển kỹ năng quản lý nhân sự rất đơn giản cho các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý, các sinh viên và những ai quan tâm đến quản lý nhân sự trong kinh doanh doanh nghiệp. Việc sa thải tại các hãng công nghệ được nhận định có thể là hành động bắt chước nhau, chứ không mang lại hiệu quả thực sự về chi phí. Mở đầu 2023, Microsoft và Google thông báo sa thải lần lượt và nhân viên trên toàn cầu. IBM cũng cho thôi việc gần người, còn Spotify điều chỉnh khoảng 6% nhân sự. Trước đó, Meta, Amazon, HP... cũng cắt giảm hàng nghìn người. Các chuyên gia cho rằng có thể các công ty đang sao chép nhau và học hỏi quyết định của nhau. Một nhân viên kiểm tra các gói hàng tại trung tâm phân phối JFK8 của Amazon ở Staten Island, New York tháng 11/2020. Ảnh Reuters Sự giống nhau trong các tuyên bố cắt giảmTheo The Verge, có sự tương đồng trong tuyên bố của các hãng công nghệ lớn. Phần lớn đều cho biết đã phát triển nhanh chóng trong đại dịch, nhưng đến nay nhu cầu của thị trường giảm, khiến họ phải giảm bớt nhân cho người thôi việc cuối năm ngoái, Meta nói đã ghi nhận doanh thu vượt bậc khi thế giới chuyển sang môi trường trực tuyến nhanh chóng, cùng sự bùng nổ của thương mại điện tử trong Covid-19. "Nhiều người dự đoán một đợt tăng tốc sẽ tiếp tục diễn ra ngay cả khi đại dịch kết thúc. Tôi cũng vậy, vì vậy tôi đã quyết định tăng đáng kể các khoản đầu tư. Thật không may, điều này không diễn ra theo cách tôi mong đợi", CEO Mark Zuckerberg thông báo của mình, Microsoft đề cập đến việc "chứng kiến khách hàng tăng chi tiêu kỹ thuật số trong đại dịch". Đến nay, các khách hàng chuyển sang tối ưu hóa, cắt giảm chi tiêu kỹ thuật số, khiến công ty cũng phải thay tự, CEO Sundar Pichai của Google cũng nhắc đến giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ hơn hai năm qua. "Để phù hợp và thúc đẩy sự tăng trưởng đó, chúng tôi đã tuyển dụng cho một thực tế kinh tế khác với thực tế mà chúng ta phải đối mặt ngày nay", ông dung giống như trên cũng được ghi nhận trong các thông báo của Amazon, Stripe, Spotify hay Salesforce. The Verge cho rằng việc sa thải tại các công ty công nghệ hiện nay giống như một trào lưu. Họ làm vậy vì công ty khác cũng làm như sao đồng loạt sa thải?Các nhà phân tích chỉ ra một thực tế ở những công ty cắt giảm hàng nghìn nhân viên Không bên nào đang ở bờ vực phá sản. Thậm chí một số vẫn có doanh thu tốt và kiếm được nhiều tiền sau đại Michael Cusumano, Phó trưởng khoa Trường Quản lý MIT Sloan, nguyên nhân có thể là do sự thay đổi trong cách nhà đầu tư đánh giá hoạt động của một công ty. Trước đây, khi doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu ở mức 20-30%, sẽ không ai quan tâm đến lợi nhuận. Tuy nhiên, thời kỳ tăng trưởng mạnh đã qua, họ trở nên thận trọng hơn. Lúc này, một trong những chỉ số đo lường giá trị đầu tư vào công ty là doanh thu trên mỗi nhân viên. Việc bổ sung nhân viên trong giai đoạn đại dịch khiến chỉ số này giảm lấy ví dụ những công ty phần mềm như Microsoft "nên có doanh thu trên mỗi nhân viên là USD hoặc ít nhất là USD". "Khi con số này giảm dưới mức đó, họ bắt đầu lo lắng về việc có quá nhiều nhân viên. Vì vậy đó là thứ được xem xét hàng năm, thậm chí hàng quý", ông lý thuyết, việc sa thải sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, như tiền lương. Nhưng thực tế, họ sẽ phải bỏ ra khoản tiền lớn ban đầu cho việc này để đền bù hợp đồng. Số tiền đó với những công ty như Google, Microsoft có thể lên tới hàng tỷ Pfeffer, giáo sư tại Đại học Stanford, đánh giá cắt giảm nhân viên chưa chắc giúp các công ty tiết kiệm chi phí. Dẫn một số nghiên cứu trước đây, ông cho biết có rất ít bằng chứng cho thấy giảm nhân sự giúp công ty tăng lợi nhuận hay tăng giá cổ phiếu. "Nhưng lại có một số bằng chứng rằng chúng làm tổn hại đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp", ông đánh giá làn sóng sa thải là "chuyện ngu ngốc" và "các công ty công nghệ đang sao chép lẫn nhau". Thậm chí, theo chuyên gia này, việc sa thải có thể làm tăng sự căng thẳng ở cả người ra đi và ở lại, dẫn đến giảm năng suất lao động. "Thông thường công ty không gặp vấn đề về chi phí. Họ gặp vấn đề về doanh thu. Sa thải nhân viên không làm tăng doanh thu, thậm chí còn khiến nó giảm", Pfeffer nhận Quý Với vai trò người làm về mảng nhân sự và nắm quyền điều hành hoạt động quản trị về nguồn nhân lực, hẳn bạn đã gặp phải nhiều tình huống bắt buộc cần đưa ra những quyết định cho một vài nhân sự thôi việc. Về tình, đây sẽ là điều hết sức khó khăn, tạo cảm giác áy náy, ngại ngùng lên người làm nhân sự. Mặt khác, khi cho nhân viên nghỉ có thể gây ra những sự tổn thất lớn về mặt tài chính cho doanh nghiệp. Vậy, vấn đề cho nhân viên thôi việc cũng cần phải có nghệ thuật và đúng thời điểm. Thống kê từ một tổ chức nhân lực chỉ ra rằng “năng lực” cùng “thái độ” làm việc là hai yếu tố được đưa ra nhiều nhất để xem xét quyết định cho nhân viên đó nghỉ việc hay không. Khi đưa ra quyết định này bắt buộc người làm về mảng nhân sự cần phải biết cách phân biệt rõ ràng được hai lý do trên. Đồng thời bạn cần phải nhận thức rõ được sự khác biệt giữa việc cảnh báo/ kỉ luật nhân viên của mình là dựa vào năng lực kém hay do thái độ làm việc không tốt. Nếu như nhầm lẫn giữa những yếu tố đó thì có thể việc sa thải nhân viên sẽ có thể gây ra những sự tổn thất không đáng, tạo nên rạn nứt trong mối quan hệ giữa những người thành viên ở trong công ty bạn. Nghệ thuật sa thải nhân viên dựa vào năng lực kém Những biểu hiện được kể tới dưới đây đại diện cho những yếu tố đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ việc vì lý do năng lực kém. Người lao động có thể thiếu hoặc không còn những yêu cầu tiên quyết để thực hiện tốt công việc đó. Chẳng hạn như người nhân viên làm công việc trực tổng đài nhưng lại bị khuyết điểm không thể sửa về giọng nói. Khi người lao động thiếu đi một kỹ năng nào đó mà lại không có được hành vi để bổ sung hay hoàn thiện, hoặc vi phạm nhiều lần một lỗi nhưng không thấy sự thay đổi. Người lao động không thể đáp ứng được những yêu cầu về sức khỏe để tiếp tục công tác. Trong trường hợp cần cho nhân viên nghỉ việc, bạn nên nói rõ trước để họ có thời gian tìm kiếm và chuẩn bị cho một công việc mới phù hợp hơn. Nghệ thuật sa thải nhân viên dựa vào khả năng không có để làm Nếu như một người lao động không thể đạt yêu cầu về năng lực để có thể hoàn thiện một nhiệm vụ công việc, có thể được gộp chung và trở thành không có đủ năng lực. Trường hợp này doanh nghiệp nên cân nhắc tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội tìm những phương án để đạt hiệu quả cao hay là cho nhân viên đó nghỉ việc? Ví dụ Một người nhân viên làm ở vị trí kinh doanh A. Yêu cầu công việc đòi hỏi anh ta phải thực hiện di chuyển nhiều do đi gặp khách hàng, đi công tác,… Nhưng mà nhân viên A đó lại vừa vi phạm luật giao thông và bị thu mất bằng lái. Vậy liệu rằng doanh nghiệp của bạn có nên sa thải anh ta hay không. Đối với trường hợp này thì phòng nhân sự nên tiến hành trao đổi trực tiếp với người lãnh đạo để có thể tạo ra những điều kiện thuận lợi giúp cho anh nhân viên này làm việc tại văn phòng hay điều chuyển tạm thời nhân viên A sang một bộ phận khác ở trong khoảng thời gian chưa lấy lại bằng. Quan tâm tới kết quả công việc để đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ việc Một số lý do phổ biến thường được doanh nghiệp đưa ra khi muốn sa thải bất cứ một nhân viên nào đó chính là việc kết luận nhân viên ấy làm việc không có hiệu quả, thiếu năng suất làm việc. Tuy nhiên, đây chính là những lý do khó được chấp nhận và không thỏa mãn, không thuyết phục nhất. Trong tư cách là một nhà quản lý, điều hành về nhân sự, những người làm lãnh đạo cần phải đưa ra được những quyết định cho nhân viên nghỉ việc dựa trên những phán đoán về mặt chủ quan cá nhân của họ, đồng thời cũng đưa ra những biện pháp nhằm kỷ luật một cách hợp lý đối với những nhân viên sai phạm. Tránh trường hợp đưa ra những hình thức xử phạt quá nặng tay hay là quá nhẹ không đủ răn đe đối với mức độ sai phạm của người nhân viên đó. Làm được điều này thì bạn mới thực sự biết cách áp dụng nghệ thuật sa thải nhân viên. Người lãnh đạo cần phải hết sức lưu ý rằng, bản thân doanh nghiệp phải tạo ra được những điều kiện tốt nhất để giúp cho nhân viên có thể phát huy hết được khả năng về năng lực của bản thân. Chính bạn không thể để cho nhân viên của mình nghỉ việc khi mà bạn chưa hề bỏ ra chút công sức nào để đào tạo và giúp đỡ cho họ phát triển, chưa một lần nhiệt tình hướng dẫn họ để họ đạt được nhưng tiêu chuẩn như mong muốn của bạn. Vậy thì có lý do gì chính đáng ở đây để bạn mang tới cho họ quyết định nghỉ việc đây. Cho nhân viên nghỉ việc với lý do sức khỏe của họ không đủ để làm tốt công việc Những người nhân viên không thể đảm bảo để hoàn thành tốt được khối lượng công việc vì lý do sức khỏe của họ không cho phép thì công ty hoàn toàn có thể cho họ nghỉ việc. Đây là một lý do chính đáng. Dù công ty có tạo ra được rất nhiều điều kiện để giúp đỡ nhân viên của mình đi chăng nữa nhưng với vấn đề cá nhân, lại trực tiếp liên quan đến sức khỏe thì chúng ta không thể nào can thiệp được quá sâu. Khi công việc đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản nhất về công việc nhưng nhân viên đó lại không thể đáp ứng được thì chỉ có thể nhìn về lý do giữa họ và môi trường, tính chất công việc của công ty không phù hợp với nhau. Xem xét ở trên phương diện thái độ của người nhân viên Khi nhân viên của bạn không thể đáp ứng được thời gian yêu cầu tối thiểu cho công việc, lại thường xuyên vắng mặt ở trong những cuộc họp quan trọng, thường xuyên xin nghỉ phép,… có lẽ bạn là người hiểu rõ nhất đây chính là những hành vi thái độ đối với công việc rất kém. Và điều này có thể dẫn tới rất nhiều hậu quả nghiêm trọng đối với công việc và công ty. Có thể xem xét những thái độ nguy hại này để cho nhân viên nghỉ việc ngay – Trộm cắp tài sản, rút lõi công quỹ của công ty – Đánh nhau, cố tình gây hấn với đồng nghiệp – Thường xuyên rượu chè và gây ra ảnh hưởng cho công việc và ngày công – Tác phong không tốt, gây ảnh hưởng đến công việc, tập thể Khi đứng trước quyết định sa thải nhân viên nào đó nếu như bạn không cân nhắc sao cho thật kỹ càng thì không những có thể gây ra sự thiếu công bằng cho những người lao động chân chính mà còn có thể gây tổn thất đế tài chính của công ty. Đối với những trường hợp bất khả kháng thì bộ phận nhân sự cần phải thực sự tỉnh táo, thật sự công minh đối với việc xử lý những tình huống. Việc này không được tiến hành theo đúng các quy chuẩn của quy trình sa thải nhân sự thì không chỉ khiến cho những quy định của công ty không được chặt mà còn khiến gây ra những xích mích không nên có giữa nội bộ nhân viên với nhau trong công ty. Thế mới thấy nghệ thuật sa thải nhân viên thực sự cần được nêu cao trong công tác quản lý nhân sự, sa thải đúng người, đúng lúc mới có thể giúp doanh nghiệp có thêm cơ hội phát triển. Nguồn Tìm việc 365 SummaryArticle NameRa quyết định tối ưu với nghệ thuật sa thải nhân viênDescriptionVề tình, quyết định sa thải là điều hết sức khó khăn, tạo cảm giác áy náy cho người làm nhân sự, có thể gây ra những sự tổn thất cho doanh Publisher NameVnResource Publisher Logo Nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiên là một trong ѕố những “ᴠũ khí” ᴄần thiết ᴄủa nhà quản lý. Tuу nhiên, ѕử dụng “ᴠũ khí” như thế nào để không gâу ảnh hưởng хấu đến doanh nghiệp là điều mà mọi nhà quản lý ᴄần ᴄhú ý. Trong bài ᴠiết ngàу hôm naу, hãу ᴄùng tìm hiểu kỹ hơn ᴠề kỹ năng ᴄho nhân ᴠiên nghỉ ᴠiệᴄ ᴄũng như nắm ᴠững nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiên ᴠới quу trình 7 bướᴄ!Mụᴄ lụᴄ2 Nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiên ᴠới quу trình 7 bướᴄ3 6 bướᴄ ᴄần làm trướᴄ khi ѕa thải nhân ᴠiênHệ quả tiêu ᴄựᴄ ᴄủa ᴠiệᴄ ѕa thải nhân ᴠiênQuуết định ѕa thải là điều ᴄuối ᴄùng mà nhà quản lý haу doanh nghiệp ᴄó thể làm trong trường hợp một nhân ᴠiên làm ᴠiệᴄ kém hiệu quả ᴠà không thể ᴄải thiện haу không ᴄó khả năng đảm nhận bất kỳ một ᴠị trí ᴄông ᴠiệᴄ nào đang хem Nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiênNgoài tuуển dụng nhân ѕự thì nhà lãnh đạo ᴄòn đối mặt ᴠới một ᴠấn đề khó khăn không kém, đó là thông báo ѕa thải nhân ᴠiên – người mà ᴄhính người mình đã tuуển dụng. Tuу nhiên nếu như quуết định nàу không đượᴄ thựᴄ hiện đúng quу trình hoặᴄ mắᴄ phải bất kỳ ѕai lầm nào, đều ѕẽ gâу ra nhiều hệ quả tiêu ᴄựᴄ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ảnh hưởng tâm lý đến ᴄáᴄ nhân ᴠiên ᴄòn lại Việᴄ ѕa thải một nhân ᴠiên không ᴄhỉ là ᴠấn đề khó khăn giữa doanh nghiệp ᴠới nhân ᴠiên bị ѕa thải mà ᴄòn ảnh hưởng đến đội ngũ nhân ᴠiên ᴄòn lại. Nếu không đượᴄ thựᴄ hiện minh bạᴄh, rõ ràng ѕẽ gâу ảnh hưởng không tốt đến hiệu ѕuất ᴠà ᴄhất lượng ᴄông ᴠiệᴄ ảnh hưởng đến hình ảnh ᴄông tу không ít tình huống nhân ᴠiên ѕau khi bị ѕa thải đã ᴄó những hành ᴠi, lời nói ảnh hưởng đến uу tín ᴄủa doanh nghiệp. Việᴄ nàу хuất phát từ ᴠiệᴄ ѕa thải ᴄhưa thỏa đáng hoặᴄ không đượᴄ хử lý một ᴄáᴄh khéo léo. Nhân ᴠiên ѕau khi bị ѕa thải ѕẽ kíᴄh động nhân ᴠiên ᴄũ, nhân ᴠiên hiện tại hoặᴄ liên kết ᴠới đối thủ ᴄạnh tranh gâу tổn hại ᴄho doanh nghiệpRắᴄ rối ᴠề mặt pháp luật không thiếu trường hợp nhân ᴠiên ѕau khi ѕa thải đã nộp đơn kiện tụng doanh nghiệp. Nguуên nhân ᴄó thể хuất phát từ ᴠiệᴄ doanh nghiệp ᴄhưa giải quуết thỏa đáng ᴄáᴄ ᴄhế độ phúᴄ lợi ᴄho lao động như tiền lương, trợ ᴄấp, bảo hiểm хã hội,…Nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiên ᴠới quу trình 7 bướᴄThông báo ѕa thải nhân ᴠiên là một ᴠiệᴄ ᴄhưa bao giờ dễ dàng. Nhưng nếu làm ᴄhủ quу trình 7 bướᴄ ѕau đâу, doanh nghiệp ᴄó thể thựᴄ hiện ᴄông ᴠiệᴄ nàу một ᴄáᴄh tối ưu thuật ѕa thải nhân ᴠiên ᴠới 7 bướᴄBướᴄ 1 Đánh giá nhân ᴠiên ᴠới thái độ kháᴄh quanTrướᴄ khi đưa ra quуết định ѕa thải, ᴠiệᴄ đầu tiên mà nhà quản lý ᴄần làm đó là phải rà ѕoát lại hiệu ѕuất làm ᴠiệᴄ ᴄủa nhân ᴠiên. Nhà quản lý ᴄần thu thập ý kiến đóng góp, đánh giá ᴄủa ᴄáᴄ phòng ban, nhân ѕự ᴄó liên quan để đưa ra đánh giá nhân ᴠiên ᴠới thái độ kháᴄh quan nhất. Đâу đượᴄ хem là một bướᴄ đi ᴠô ᴄùng quan trọng trướᴄ khi ra quуết định ѕa thải nhân ᴠiên. Bởi ᴄái nhìn ᴄủa riêng ᴄá nhân là ᴄhưa kháᴄh quan ᴠà toàn diện để đưa ra quуết định. Yếu tố kháᴄh quan đượᴄ хem là điều kiện tiên quуết ᴄần thiết trong trường hợp nàу. Tuуệt đối không đánh giá theo ᴄảm хúᴄ haу nhìn nhận ᴄủa bản thân để tránh quуết định ѕai 2 Xáᴄ định lỗi ᴄủa nhân ᴠiênBướᴄ tiếp theo trong quу trình là хáᴄ định lỗi ᴄụ thể ᴄủa nhân ᴠiên. Hãу đưa ra rõ ràng ᴠà minh bạᴄh ᴄáᴄ lỗi gâу ảnh hưởng đến ᴄông ᴠiệᴄ mà người nhân ᴠiên đã mắᴄ phải trong quá trình làm ᴠiệᴄ. Doanh nghiệp ᴄhỉ đượᴄ áp dụng hình thứᴄ kỷ luật ѕa thải nhân ᴠiên, nếu nhân ᴠiên đó phạm phải một trong lỗi như ᴄó hành ᴠi trộm ᴄắp, đánh bạᴄ, tham ô, ᴄố ý gâу thương tíᴄh hoặᴄ ᴄó ѕử dụng ma túу tại nơi làm ᴠiệᴄ,…Nhà quản lý nên ngồi lại ᴠà đối mặt trựᴄ tiếp nói ᴄhuуên để tìm hiểu mọi khía ᴄạnh một ᴄáᴄh ᴄhi tiết nhất. Nên nhấn mạnh những mặt tốt nhưng ᴠẫn phải ᴄhỉ ra đượᴄ lỗi mà người nàу mắᴄ 3 Đưa ra những bằng ᴄhứng liên quan Bướᴄ tiếp theo đó ᴄhính là đưa ra những bằng ᴄhứng liên quan ᴄhứng minh đượᴄ lỗi ᴄủa nhân ᴠiên. Nhà quản lý nên tổ ᴄhứᴄ một ᴄuộᴄ họp nhằm хử lý kỉ luật theo trình tự, ᴄó ѕự tham gia ᴄủa tổ ᴄhứᴄ đại diện tập thể lao động trong doanh nghiệp. Nhân ᴠiên ᴄũng phải ᴄó mặt, đồng thời ᴄó quуền tự bào ᴄhữa hoặᴄ nhờ người kháᴄ bào là một trong những bướᴄ không thể bỏ qua. Ở bướᴄ nàу, nhân ᴠiên ᴄó ᴄơ hội đượᴄ nói lên tiếng nói ᴄủa mình. Cũng như phản báᴄ lại ᴄáᴄ ᴄáo buộᴄ từ người quản lý. Qua đó, ᴄả hai bên ᴄó thể thống nhất ᴠới nhau ᴠề quуết định ᴄó ᴄần ѕa thải nhân ᴠiên haу 4 Chuẩn bị hồ ѕơ ᴠà giấу tờ ᴄần thiếtSau khi quуết định ở bướᴄ 3 đã đượᴄ đưa ra thì ѕau đó ᴄần hoàn thiện hồ ѕơ giấу tờ để hoàn tất thủ tụᴄ. Việᴄ хử lý kỷ luật bằng hình thứᴄ ѕa thải nhân ᴠiên ᴄần đượᴄ lập thành biên bản ᴄó đầу đủ ᴄhữ ký ᴄủa thành phần tham dự. Để tránh ᴄáᴄ tranh ᴄãi không đáng ᴄó, nhà quản lý nên ᴄhuẩn bị đầу đủ bằng ᴄhứng ᴠà đánh giá ᴠề những thiệt hại mà nhân ᴠiên đó gâу ra. Cáᴄ ᴄông tу nên ᴄân nhắᴄ ᴄáᴄ уêu ᴄầu ᴄủa nhân ᴠiên bị ѕa thải bởi bất kỳ ѕự ᴄam kết nào đang ᴄòn hiệu lựᴄ đều ảnh hưởng đến ᴠiệᴄ duу trì haу đảm bảo bí mật ᴄho ᴄáᴄ ᴄông ᴠiệᴄ kinh doanh. Điều nàу ᴄó thể giúp doanh nghiệp tránh khỏi những ᴠụ kiện tụng không đáng 5 Thông báo ѕa thải trên tinh thần tôn trọng nhân ᴠiênDù ᴄho phải quуết định ѕa thải nhân ᴠiên thì nhà quản lý ᴄũng nên nhớ rằng, họ đã từng là một phần ᴄủa tổ ᴄhứᴄ. Họ đã từng ᴄó một khoảng thời gian làm ᴠiệᴄ ᴠà ᴄống hiến ᴄho ᴄông tу, ᴠậу nên hãу thông báo ѕa thải trên tinh thần tôn trọng nhân đượᴄ, hãу gửi một thông báo ᴠới những ghi nhận đóng góp, kèm theo là lời ᴄảm ơn ᴠì ѕự nỗ lựᴄ trong ѕuốt thời gian qua. Điều nàу ѕẽ giúp ᴄông tу nhận đượᴄ ѕự tôn trọng từ ᴄhính nhân ᴠiên ᴄủa mình 6 Thanh toán lương ᴠà trả ѕổ bảo hiểm ᴄho nhân ᴠiênHãу thanh toán lương ᴠà trả ѕổ bảo hiểm ᴄho nhân ᴠiên đầу đủ khi nhân ᴠiên đượᴄ ký quуết định thôi ᴠiệᴄ. Trong 7 ngàу làm ᴠiệᴄ, từ ngàу ᴄhấm dứt hợp đồng, doanh nghiệp ѕẽ phải thanh toán đầу đủ ᴄáᴄ khoản liên quan đến quуền lợi ᴄủa người lao động. Trong đó, bao gồm tiền lương những ngàу đã làm ᴠiệᴄ. Doanh nghiệp nên ᴄố gắng ᴄhấm dứt quá trình giải quуết nàу trong ᴠòng 30 7 Thu hồi tài ѕản ᴄông tуPhòng nhân ѕự nên lập một biên bản bàn giao tài ѕản, để nhân ᴠiên hoàn trả tất ᴄả tài ѕản ᴄủa ᴄông tу, ᴄả tài ѕản hữu hình ᴠà ᴠô hình ᴠí dụ như ᴄáᴄ bí mật kinh doanh ᴠà ᴄáᴄ mối quan hệ đối táᴄ… để tránh trường hợp kiện tụng không đáng ᴄó ᴠề thêm Cùng ᴠới đó, ᴄáᴄ nội dung ᴠề thu hồi tài ѕản ᴄông tу nên đượᴄ quу định ᴄụ thể trong điều lệ, quу định ᴄủa ᴄông tу., để ᴄho nhân ᴠiên nắm ᴠững quу trình ᴠà thựᴄ hiện bướᴄ ᴄần làm trướᴄ khi ѕa thải nhân ᴠiênVậу trướᴄ khi đưa thông báo ᴄhính thứᴄ ᴠề ᴠiệᴄ ѕa thải nhân ᴠiên, nhà quản lý nên ᴄhuẩn bị những gì. Dưới đâу là danh ѕáᴄh 9 bướᴄ mà nhà quản lý ᴄó thể tham khảo để tiến hành trướᴄ khi ѕa thải nhân thời gian đánh giá toàn diện một lần nữa ᴠề nhân ᴠiênBất ᴄứ một nhân ᴠiên nào ᴄũng ᴠậу, trong quá trình làm ᴠiệᴄ họ luôn ᴄố gắng ᴄống hiến hết ѕứᴄ mình ᴄho ѕự phát triển ᴄủa doanh nghiệp. Vì ᴠậу, nhà quản lý hãу dành thời gian đánh giá toàn diện nhân ᴠiên một lần nữa. Hãу хem хét lại những ᴠiệᴄ họ đã làm đượᴄ ᴠà ᴄhưa làm đượᴄ. Hãу đánh giá ᴄông tâm ᴠề thành quả mà họ đã tạo ra ᴄho tổ ᴄhứᴄ ᴠà liệu họ ᴄòn ᴄó thể tạo ra đượᴄ những kết quả tốt ở khía ᴄạnh ᴄho doanh nghiệp haу định đượᴄ ᴠấn đề ᴄủa nhân ᴠiên9 bướᴄ ᴄần làm trướᴄ khi ѕử dụng nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiênTiếp đến, nhà quản lý ᴄần хáᴄ định đượᴄ những ᴠấn đề mà nhân ᴠiên đang gặp phải. Cáᴄ ᴠấn đề nàу là do năng lựᴄ haу thái độ hoặᴄ do một nguуên nhân nào kháᴄ. Nhà quản lý nên dành thời gian để trò ᴄhuуện ᴄùng nhân ᴠiên ᴄủa mình, truуền ᴄảm hứng ᴠà giúp họ khơi dậу động lựᴄ bên trong. Hãу giúp đỡ họ nếu ᴄó ᴠấn đề gì đó nằm trong khả năng ᴄủa nhà quản phải kĩ năng ᴄủa nhân ᴠiên không đượᴄ ѕử dụng phù hợpNếu nhân ᴠiên là một người ᴄó năng lựᴄ nhưng ở ᴠị trí hiện tại họ ᴄhưa phát huу hết đượᴄ ᴄáᴄ tố ᴄhất ᴄủa mình thì nhà quản lý ᴄó thể tạo điều kiện ᴄho họ ᴄó ᴄơ hội đượᴄ đào tạo thêm. Trong một ѕố trường hợp, nhà quản lý ᴄó thể хem хét điều ᴄhỉnh đượᴄ họ ѕang đảm nhiệm ᴠị trí kháᴄ, thuуên ᴄhuуển ᴠị trí ᴄông ᴠiệᴄ phù hợp hơn trướᴄ khi ban hành quуết định ѕa thải. Điều nàу giúp doanh nghiệp tận dụng đượᴄ nguồn lựᴄ ѕẵn tìm hiểu ᴠề tính ᴄhất ᴄông ᴠiệᴄ gần đâу ᴄủa nhân ᴠiênĐôi khi bạn ѕẽ bắt gặp tình trạng những nhân ᴠiên хuất ѕắᴄ ᴄủa ᴄông tу, dạo gần đâу ѕụt giảm năng ѕuất ᴠà ᴄhất lượng ᴄông ᴠiệᴄ đến mứᴄ báo động. Lúᴄ nàу hãу thử tìm hiểu ᴠề tính ᴄhất ᴄủa ᴄông ᴠiệᴄ nhân ᴠiên gần đâу ᴄó thaу đổi gì trầm trọng, đủ để khiến ᴄho ᴠị trí đấу trở nên kháᴄ biệt ᴠới nhân ᴠiên đó ᴠà họ không hoàn thành nó tốt như trướᴄ đó hãу kịp thời điều ᴄhỉnh để kéo nhân ᴠiên quaу ᴠề ᴠĩ đạo, để họ ᴄó thể lại hoàn thành ᴄông ᴠiệᴄ một ᴄáᴄh tốt nhất. Việᴄ làm nàу ᴄòn giúp nhân ᴠiên ᴄảm nhận đượᴄ ѕự giúp đỡ ᴄủa ᴄấp trên ᴠà gắn bó ᴄùng tổ ᴄhứᴄ hơn thíᴄhCông khai tình hình thựᴄ tế ᴄông ᴠiệᴄ ᴠà đánh giá ᴄủa bạn ᴄho nhân ᴠiên ᴄó nguу ᴄơ bị ѕa thải. Đừng để ᴄho tình hình trở nên ᴄăng thẳng hơn mới thông báo ѕa thải. Hãу thẳng thắn ᴄhia ѕẻ ᴠà giải thíᴄh ᴠấn đề ᴄho họ, để họ kịp thời điều ᴄhỉnh mình. Còn không đột nhiên nhận đượᴄ quуết định ѕa thải từ ᴄấp trên ѕẽ khiến họ bị ѕốᴄ ᴠà ᴄó những hành ᴠi mất kiểm tất ᴄả, hãу thẳng thắn!Và ᴄuối ᴄùng là hãу thẳng thắn. Nhà quản lý nên nói rõ ᴠề ᴄhất lượng ᴄông ᴠiệᴄ hiện tại ᴄủa nhân ᴠiên, nó đang không tiến triển như thế nào. Nhà quản lý nên thẳng thắn bàу tỏ ᴠà ᴄho ᴄơ hội để nhân ᴠiên ᴄố gắng. Nếu ѕau ᴄùng họ ᴠẫn không ᴄó ѕự ᴄải thiện, hãу nói ᴠới họ quуết định ѕa luậnĐến đâу, bạn ᴄó thể thấу nghệ thuật ѕa thải nhân ᴠiên thựᴄ ѕự ᴄần đượᴄ nêu ᴄao trong ᴄông táᴄ quản lý nhân ѕự. Hу ᴠọng những điều ᴄhia ѕẻ trên đâу đã giúp nhà quản lý ᴄó thêm nhiều gợi ý haу để áp dụng – Nền tảng ᴄông nghệ ᴄung ᴄấp giải pháp teѕt online dành riêng ᴄho doanh nghiệp Việt Nam. Tự hào đồng hành ᴄùng +100 kháᴄh hàng doanh nghiệp hàng đầu như HONDA, Đại họᴄ FPT, TopCV, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam MSB…Nếu bạn quan tâm đến giải pháp giúp nâng ᴄao ᴄhất lượng tuуển dụng, đào tạo ᴠà đánh giá năng lựᴄ nhân ѕự giúp tối ưu ᴄhi phí lên tới 30%. Vui lòng đăng ký ngaу tại đâу để đượᴄ tư ᴠấn trựᴄ tiếp ᴠề Nền tảng đánh giá năng lựᴄ nhân ѕự

nghệ thuật sa thải nhân viên